Las Espumas Democráticas de Jaque Arquitectos en HABITAT/ Variations [Centre d'Art Contemporaine Geneve]

Maria Inés Rodríguez, comisaria de la exposición Habitat/Variations, coproducida por el Centre d'Art Contemporaine de Ginebra y La Casa Encendida de Madrid, publica ESPUMAS DEMOCRÁTICAS, ET TROIS MERVEILLEUX SUPERPOUVOIRS DU POP por Andrés Jaque, junto al trabajo de otros 13 arquitectos, artistas e intelectuales que han trabajado extensamente sobre el habitar contemporáneo.

Espumas Democráticas es una línea de trabajo que desarrollamos desde el 2003, con proyectos que pretenden diseñar edificios al mismo tiempo que se diseñan las instituciones que arbitran su inserción social. Instituciones como marcos reguladores, policies, mercados y dispositivos de enrolamiento y transparencia. Construir la institución al mismo tiempo que el edificio. Pertenecen a esta línea de trabajo MOUSSE CITY, ESPONJA DEMOCRÁTICA Y PEACE FOAM CITY.

Diseño gráfico BASE

Fotografías Miguel de Guzmán

Áquí está el texto completo en castellano:

Espumas democráticas
y tres maravillosos superpoderes del pop
por A. Jaque
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I.- SUPERPODERES

1er Superpoder: REPRESENTATIVIDAD:
Arquitectura es la sociedad representada

¿Qué ha hecho falta para que hablemos de fútbol como lo hacemos? Probablemente unas reglas de juego, un nombre -‘fútbol’- para la costumbre de competir avanzando con un balón, botas con tacos, los equipos, la FIFA e incluso las mechas de David Beckham. Las sociedades, tal como son, no son hechos naturales. Se construyen. Se construyen con pactos entre humanos, normativas, sistemas tecnológicos, generaciones futuras, relatos, agujeros de ozono y vídeos de Paris Hilton colgados en Youtube, por ejemplo. Y no todas las sociedades son iguales. Con pactos más sofisticados con los bosques tienden a salir más ecológicas. Con mejores pactos con, digamos, el show-business serán ¿quizás? más divertidas.

No existe un divorcio entre arquitectura y sociedad. La arquitectura -el diseño e implantación de mediadores tecnológicos que introducen garantías en los pactos en que las comunidades acontecen- tiene un papel central en la definición del día a día. Y mientras encontramos prioridades compartidas más convincentes, parece que, en países democráticos, estos pactos deberían estar equipados con ese maravilloso superpoder político que podríamos llamar ‘representatividad’. La arquitectura, como el cencerro que colocan los pastores kurdos a los lobos para detectarlos antes de que se coman a sus ovejas, es el mediador que instala en el día a día los deseos, los miedos y los intereses contrapuestos de lobos y pastores; sin pasar por un consenso.(Berger, J. y Muñoz, J. 1997) Porque los lobos no deben querer que les maten, ni los pastores que se coman a sus ovejas.

Digamos que la arquitectura puede construir algo parecido a parlamentos en los que los antagonismos pueden convivir sin consenso. Algo que, mientras encontramos unas palabras mejores podríamos llamar ‘sociedad representada’.

2ºSuperpoder: POLÍTICA.
La vivienda es una arena política

No existe un divorcio entre la vivienda y los titulares de los periódicos.

La vivienda es laboratorio y punto de paso obligado de buena parte de las disputas políticas del momento. Laboratorio, porque es también en las viviendas donde las preocupaciones públicas no consensuadas se ensayan en el día a día. Como figuras de convivencia más o menos novedosas (camas calientes, okupaciones, o parejas del mismo sexo con niños adoptados), utilizaciones ‘responsables’ de las energías (producción local de hidrógeno como alternativa al petróleo o bombillas de bajo consumo) o por ejemplo cierre de los ciclos de transformación materia (separación de basuras). Pero también punto de paso obligado, porque de la igualdad de género (eso que empieza por el control del mando a distancia), a la seguridad (eso otro de poder proteger nuestro estilo de vida de las agresiones externas por ejemplo o de que no nos mate una viga ante un hipotético terremoto), en la vivienda acontecen buena parte de los asuntos en disputa que llenan las páginas de los periódicos y llegan a instalarse en eso que podríamos llamar los ‘textos públicos’.

En definitiva, las viviendas son probablemente arenas en las que están presentes y en las que se ensayan los aspectos no consensuados en los que las sociedades se actualizan. Del abuelo de Heidi a Big Brother; si antes pensábamos que la vivienda era la cabaña en la que por fin estábamos solos, algo hace pensar que pocos lugares están tan escrutados y tan problematizados en los discursos públicos como eso que veníamos llamando ‘casas’.

3er Superpoder: INSTITUCIÓN
Learning from i-Pod

Con el desarrollo del maravilloso mundo de los intangibles, la arquitectura es cada vez menos edificio y más institución. El disc-man no ha sido sustituido por el i-Pod. Ha sido sustituido por el i-Pod + eMule + myspace + la costumbre de mirar qué llevan tus amigos + la de meterse a ver qué otras cosas escuchan los que escuchan lo que nos gusta. La tecnología cada vez es más un mercado y una comunidad. Un mercado que crea conexiones oportunistas entre lo que de otra manera permanecería alejado (Sanpedro, J.L., Taibo, C., 2006). Y que sólo emerge en forma de comunidad.

Como i-Pod, la arquitectura emerge de forma creciente no en forma de edificio, si no en forma de comunidad de multipropietarios, o en forma de comunidad de bancohotelistas, o por no recurrir sólo a ejemplos caros, también en forma de redes de intercambios de viviendas (hospitality.com), en forma de okupas, de festivaleros en Reading o Benicassim o en forma de club de fidelización de los supermercados Tesco.

Como han explicado los economistas cualitativos de la ecología, superado el fordismo, empezamos a ver una economía de productos desacoplados. Una economía de productos en los que el crecimiento en la curva de interacción no conlleva un incremento en la curva de producción material. Es decir: a diferencia de lo que ocurría con la industria de Denver, más interacción no conlleva más gasto de acero. (Bermejo, R., 2005) Productos no tan tangibles, desacoplados y en los que el diseño queda depositado en su desarrollo institucional.

II.- ESPUMAS DEMOCRÁTICAS

Estos son los tres superpoderes con los que desde enero de 2003 trabajamos en el desarrollo de proyectos de tejidos urbanos residenciales al mismo tiempo en la oficina de arquitectura que dirijo http://www.andresjaque.com/ y en el think-tank Oficina de Innovación Política en el que intentamos enrolar a amigos sociólogos, economistas, artistas, diseñadores gráficos, biólogos… para pensar entre todos de qué va el momento que nos ha tocado vivir (oficinadeinnovacionpolitica.blogspot.com).

Mouse City®
Sistema de viviendas adaptativas en Stavanger (Noruega)
Mouse City® es un apilamiento de unidades espaciales de alzado hexagonal en el que las contiguas pueden conectarse entre ellas simplemente eliminando uno de los lados que comparten. En Mousse City® los títulos de propiedad sobre las unidades espaciales no están asignados a módulos concretos. De manera que, por mediación de un mercado convencional de compra-venta y alquiler, superpuesto a una cámara de compensación que premie a aquellos usuarios dispuestos a mudarse de un módulo a otro (haciendo posible la transformabilidad del sistema), es posible que los usuarios adapten la configuración de su vivienda y la explotación económica de sus títulos de propiedad a sus necesidades o deseos, en cada momento.

Esponja democrática®
Boulevard piloto en Vallecas, Madrid
Nos preguntábamos qué necesitaba el espacio público para que en él pudiesen llegar a ocurrir tantas cosas cómo ocurrían en el día a día de los ciudadanos y de los grupos de ciudadanos de Madrid. Estudiamos los sistemas tecnológicos que eran necesarios para que un grupo de personas, representativas de la población madrileña, pudiesen hacer todo lo que hacían en un día de su vida en el boulevard que nos pedían que diseñásemos. Nuestra propuesta no fue más que un catálogo de sistemas tecnológicos y un protocolo para que cualquiera pudiese contribuir a la decisión de instalarlos o no en el espacio público. Y este protocolo y este catálogo, con los cuales hemos llegado a hacer un simulacro de aplicación, es lo que en estos momentos es Esponja Democrática®.

Peace Foam City ®
Viviendas diseñadas a partir de un sistema de etiquetado. Ceuta.
Solemos describir las viviendas y los tejidos residenciales con los descriptores desarrollados en los mercados inmobiliarios. En Peace Foam City® las viviendas se describen a partir de las preocupaciones que las hacen aparecer en las primeras páginas de los periódicos y en su contribución a la emergencia de conflictos internacionales. Peace Foam City ® es un sistema de etiquetado para viviendas que define cuales son los consumos eléctricos y de agua y los medios humanos e industriales que pueden movilizar sin recurrir a producciones y suministros deslocalizados. Los aparentes privilegios derivados de la deslocalización de materiales, energías y ocupación humana en el interior de la Unión Europea, es una de las fuentes de diferenciales de calidad de vida a ambos lados de sus fronteras. Peace Foam City ® es una práctica piloto para la generación de modelos de calidad de vida basados en la reducción de los costes sociales y económicos asociados a los conflictos políticos internacionales.

Estas son las Espumas Democráticas. Más instituciones que edificios. Pensadas más con lo que sale en los periódicos que con la crítica de arquitectura. Y diseñadas para convertirse más en arenas políticas adaptativas que en modelos arquitectónicos ejemplares.

Berger, J. y Muñoz, J. 'Will it be a Likeness?'. Texto leído en La Casa Encendida, Madrid, julio 1997.
Bermejo, R. La gran transición hacia la sostenibilidad. (Bilbao: Bakeaz, 2005).
Sanpedro, J.L. y Taibo, C. Conversaciones sobre política, mercado y convivencia. (Madrid: Asociación los libros de la catarata, 2006).

Andrés Jaque es arquitecto y dirige desde octubre de 2003 la Oficina de Innovación Política en Madrid. Su trabajo ha sido publicado en revistas internacionales como Domus, A10 o Le Moniteur d’Architecture, publicaciones como ‘Architecture Tomorrow’ –Terrail. París. 2005- o ‘Emergence 4’- Editions Pyramyde. París 2005-, y expuesto en el Schweizerisches Architektur Museum de Basilea, en el Hellerau Festspielhaus de Dresde, La Casa Encendida de Madrid, la 7 Mostra di Architettura de la Bienale di Venezia o la Bienal de Arquitectura Iberoamericana 2004 en Lima. Como Tessenow Stipendiat, ha sido investigador residente de la Alfred Toepfer Stiftung en Hamburgo. Ha sido profesor de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Madrid y profesor invitado de la Universidad Javeriana de Bogotá, de la Escuela de Arquitectura de Alicante, de la Fundación Mies van der Rohe de Barcelona, de la Fundación Marcelino Botín, de la Escuela de Arquitectura de Valencia y de la Universidad de Castilla-La Mancha. Es además miembro permanente del grupo Young European Architects de Rotterdam y del Programa de Estudios Internacionales de Bogotá.

Su obra Teddy House ha recibido el Premio Grande Área al mejor proyecto arquitectónico del 2005 en Galicia y ha recibido el premio Dionisio Hernández Gil por la Casa Sacerdotal Diocesana de Plasencia que forma parte de la selección de la VIII Bienal Española de Arquitectura.

Dentro del debate que proponemos s0bre calidad para entornos construidos, en el marco Parliament Architecture, presentamos los 10 principios del Nuevo Marketing, de Philip Kotler.

Monserrar Peñarroya, ha transformado Noticias.com. Es actualmente su Consejera Delegada y en este artículo resume los 10 principios del Nuevo Marketing expuestos por el gurú del marketing Philip Kotler en su ponencia en el Forum Mundial de Marketing y Ventas.

Los 10 prinipios del Nuevo Marketing que propone Philip Kotler

por Monserrat Peñarroya

Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor.
La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en conectar y colaborar, no en vender con un monólogo y en centrar el marketing en dirigir y controlar al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo.
Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio.
Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O'Rielly, exCEO de Heinz Foods: Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho.
Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por la magnitud), que aún a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo, no por ingresos anuales:

Los de sangre azul (ingresos de más de 70.000 dólares)
Dinero y cerebro (ingresos sobre los 45.000 dólares)
Pieles y coches familiares (50.000 dólares)
Piscina y Jardín (35.800 dólares)
Dos o más alfombras (31.200 dólares)
Jóvenes con influencia (30.400 dólares)
Jóvenes acercándose (38.500 dólares)
Fans de los microchips (32.200 dólares)
Urbanitas de la Gold Coast (36.800 dólares)
Bohemios diversos (21.900 dólares)
Empresas Negras (33.150 dólares)
Nuevos Inicios (24.800 dólares)
De la tierra de Dios (36.700 dólares) (supongo que se refiere a terratenientes)
Nuevos propietarios (25.900 dólares)
Calles y ciudades (17.800 dólares)
Los que llevan Levi's (28.700 dólares)
El poder Gris (25.200 dólares) (se refiere a la masa funcionarial)
Rango y fila (26.200 dólares) (militares)
Cuellos azules (30.000 dólares) (trabajadores medios de la Industria)
Americano medio (24.400 dólares)
Coalburg & Corntown (23.900 dólares) (traducido viene a ser: mineros y agricultores (sector primario)
Principio número 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente
Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes y que diseñemos una campaña de marketing orientada a comunicar esta propuesta de valor, no las características de nuestros producto que es lo que suele hacerse normalmente.

Para poder descubrir qué cosas consideran 'propuestas de valor nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente:

Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes.
Decidir por cuales de estos valores vamos a competir (por ejemplo, Nike compite por: ganar, superar las masas, el esfuerzo extremo, el olor a sudor`. En cambio New Balace, compite en el mismo segmento, pero lo hace con los valores: auto mejora, armonía interior, el olor a naturaleza, el desarrollo espiritual, etc.).
Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.
El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que transmitimos, no a cerca de las característcas de nuestro producto.
Asegurarnos de que damos el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando este modelo de valor.
Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos:
Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir: hacemos realidad coches pintados.
Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.
Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.
Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas.
Principio número 4: Focalizarse en cómo se distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí
Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en el mundo offline.
Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado
Con el Marketing Transacional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler), debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas yúnicas formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos.

El marketing colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes:

Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar el que más se acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso real).

Tenerlo todo apunto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas de un cliente. El ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell, pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el desayuno, tarjetas de crédito, etc.)

Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes mientras se desarrollan los prototipos del producto.
Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes
Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son tratados adecuadamente.
En cuanto a nuestras campañas de marketing, Kotler hizo especial hincapié en el "Permission Marketing" (o Márketing con permiso), ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y no hace falta que molestemos a los que no lo desean.

Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas:
El valor que deseamos transmitir.
Información útil para el usuario.
Algo que le divierta o que al menos, le entretenga.

Y acerca de nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle.
Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas.
Cerca de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto, prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor.

Sin llegar a estos extremos de 'engaño' al posible cliente, Kotler expuso algunos ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados:
Campaña de Vespa por las calles de Los Angeles: algunas modelos más o menos conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Angeles, con estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los frecuentaba.
Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas en 6 mercados clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a cambio de que hablen de ellos a sus amigos.
Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar elROI (Retorno de la Inversión)
Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores que intervienen en el proceso de ventas.
Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables:
Acerca del producto:
Mejoras en la calidad: medir cuantas mejoras se han implementado en nuestros productos.
Porcentajes de ventas de los nuevos productos
Beneficio generado por producto
Segmentación de clientes:
Satisfacción del cliente
Precio medio de las ventas a un cliente
Número de quejas de clientes
Acerca de los mercados:
Penetración de mercado
Cuota de mercado
Incremento en ventas
Beneficios
Principio número 8: Desarrollar marketing de altatecnología
Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste solamente en mplementar un CRM o un ERP.
Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación:NT + OO = EOO (New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization)
Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al marketing son:
La realización de análisis predictivos

La automatización de las ventas: el objetivo es dotar a los vendedores de poder de negociación. Para ello deben conocer en tiempo real el estado del stock, los márgenes por producto, etc.

La automatización del marketing: hay muchos subprocesos de marketing que pueden automatizarse: la selección de nombres para una determinada campaña, latoma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a un determinado target, etc.

La creación de modelos: ingeniería del marketing lo llamó Kotler: La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el crecimiento en nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc.
La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por persona.
La dirección de las campañas
La dirección de los proyectos
Un nuevo product management

Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los productos, sobre todo porqué se ha detectado que el principal escollo a la hora de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del marketing. De ahí que la dirección de estas tres secciones sea clave a la hora de implementarla.
Principio número 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo
6 factores clave para crear activos a largo plazo:
Ser honestos con nuestra marca
Ser honestos con nuestros clientes
Ofrecer un servicio de calidad
Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
Ser consciente de nuestro capital intelectual
Crear una reputación corporativa
Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes:

La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes.

La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue.

Principio número 10: Mirar al marketing como un todo,para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa
El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos transmitir en nuestra propia empresa.
Las decisiones tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cual será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuales son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo.
La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing.

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USABILIDAD en Parliament Architecture

Dentro del interés de la Oficina de Innovación Política por detallar criterios de calidad para la arquitectura y los entornos construidos, proponemos una reflexión sobre las ventajas de incluir en los procesos de diseño evaluaciones de usabilidad (dentro del debate en torno a la calidad -Parliament Architecture-).

La Usabilidad y el ROI

por Luis Villa

El retorno medio de la inversión en usabilidad es de 8 euros por cada euro invertido. En general, la usabilidad es la estrategia aplicada al desarrollo de proyectos que más ROI genera.

El retorno es grande porque el mantenimiento de las aplicaciones informáticas debido a desvíos respecto a estimaciones iniciales suele ser de un 80% del total de los costes (Martin & McClure, 1983; Pressmen, 1992)

Clare-Marie Karat en IBM mostró un como invertir 60,000 dólares en usabilidad antes y durante el proceso de desarrollo de un producto de software implicó un ahorro posterior de 6,000,000 dólares durante el primer año de vida del producto.

Los tests de usabilidad pueden reducir costes identificando y resolviendo cuestiones de usabilidad antes de su lanzamiento.

Los beneficios derivados de aplicar la usabilidad en desarrollo de productos son:

Menores costes de desarrollo: Si las necesidades y deseos de los usuarios son añadidos en fases tempranas del ciclo de desarrollo del producto se pueden evitarán desvíos y problemas en el futuro. El prototipado constituye una pieza fundamental, por ser un punto de encuentro entre el cliente/usuario y el equipo de desarrollo.

Detección temprana de fallos: Los tests de usabilidad hechos tarde en el ciclo de desarrollo de un producto pueden resultar muy dañinos en una organización: la detección de fallos en usabilidad cuando el coste de corrección en tiempo y personas es grande puede dar al traste con cualquier planificación y rentabilidad de un producto.

Tiempos más breves de desarrollo: La usabilidad reduce los costes de ingeniería y desarrollo y reducción de los tiempos de pruebas y control de calidad al recibir feedback directo de los usuarios. Ello redunda en una mejora del producto final favoreciendo una salida al mercado más rápida de los productos.

Menores costes de mantenimiento y soporte: Los productos usables son más fáciles de instalar y de aprender a utilizar. Por tanto significa un ahorro en costes de aprendizaje y de soporte. Por ello, el valor del producto se hace palpable a más velocidad lo que implica mayor fidelidad al producto.

Ventaja competitiva: La usabilidad reduce los costes de venta y acorta los ciclos de comercialización de productos. Lo más fácil de usar es más sencillo de vender y resulta en una ventaja competitiva a la hora de compararse con productos de la competenicia por ser más fáciles de configurar, aprender a usar.

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'Calidad' en Parliament Architecture

En la Oficina de Innovación Política pensamos que la calidad de la arquitectura y de los entornos construidos no puede depender únicamente de los jurados de concursos, ni de la crítica especializada.

La calidad es una de las instituciones que construye las sociedades. Y por ese motivo es una prioritaridad pública instalar las preocupaciones, las culturas y las senibilidades de los miembros de una comunidad en la evaluación de las arquitecturas que los arquitectos, junto a otros actores, contribuímos a generar. Este es el objetivo del proyecto de la MARCA DE CALIDAD PARLIAMENT ARCHITECTURE que promovemos.

Y dentro de este proyecto comenzamos esta semana a publicar textos básicos que exponen cómo se gestiona la calidad en otros contextos donde este debate ha tomado más importancia que en nuestra academia. Desde la perspectiva de la gestión empresarial, el profesor del Departamento Académico de Economía de la Universidad del Pacífico (Lima), expone telegráficamente en este artículo la evolución histórica del concepto y la gestión de la calidad.

BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

por Jurgen Schuldt

LA PREHISTORIA DE LA CALIDAD

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s.XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dió el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras el aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno.

EL CONTROL DE CALIDAD MODERNO

En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).

Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el analisis de datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros ".

Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.

MIENTRAS EN EL JAPON…

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica.

Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la población no contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).

EL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vió en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves : - el ciclo PDCA - las causas de las variaciones - el control de procesos con Cuadros de Control

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management). Se creo el Premio Deming.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAÑIA (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce colo el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment
CERO CONTROL DE CALIDAD

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.

EL METODO TAGUCHI

En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Método Taguchi.

CERO DEFECTOS

En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de calidad.

LOS CONCEPTOS JAPONESES LLEGAN AL OCCIDENTE

1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

ISO 9000

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reune el trabajo de la ISO en Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979.

LO QUE VINO DESPUÉS

1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.

Entrevista a Vicente Castillo en El Portal de la Conciliación

El Portal de la Conciliación publica una entrevista al arquitecto, experto en análisis de intangibles, Vicente Castillo [Coordinador Técnico del Instituto de Análisis de Intangibles].

En la Oficina de Innovación Política pensamos que igual que ha pasado en la sustitución del discman por el i-Pod (que no sería nada sin i-Tunes o e-Mule), los productos arquitectónicos son cada vez menos edificación y más edificación+institución. En la descripción y proyección de intangibles los arquitectos estamos un poco verdes, pero podemos apoyarnos en la acumulación de experiencias y teorías que se han desarrollado en otras áreas de conocimiento (estudios económicos o en diseño de productos por ejemplo).

Intangibles citados por Castillo en su entrevista:

reputación

responsabilidad social corporativa

capital humano

propiedad intelectual e industrial (aquí se incluiría la marca)

el capital estructural

el buen gobierno

la transparencia

la innovación

El trabajo de Vicente Castillo ha sido una fuente de estímulos y conocimiento para nosotros. Y en su papel de arquitecto proyectista-analista de intangibles creo que podemos encontrar claves para trabajar con los aspectos inmateriales y desacoplados de la arquitectura.

PINCHA AQUÍ PARA ACCEDER A LA ENTREVISTA A VICENTE CASTILLO ********************************+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Casa en Never Never Land, Ibiza

primicia para los asiduos al blog!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
presentamos las primeras imágenes de la
CASA EN NEVER NEVER LAND (Ibiza)

Andrés Jaque Arquitectos.
Diseño: Jorge Ruano (arq.), Leandro Morillas (arq.), Adeline Ruiz (arq.), Alessandro Armellini (arq.), Karin Rangel (diseño industrial)
Instalaciones: Nieves Plaza
Mediciones y presupuesto: José Santiago y David Marcos [CALLE 41 S.L.]
Fotos: Miguel de Guzmán www.migueldeguzman.com


¡Pronto más!

Edgar Morin en 'Ecologizar no es verdear'

Dentro del tema 'Ecologizar no es verdear' presentado por la Oficina de Innovación Política proponemos la lectura del capítulo quinto de Los siete saberes necesarios a la educación del futuro del filósofo y político francés Edgar Morín. Los siete saberes necesarios a la educación del futuro Edgar Morin. Traducción Mercedes VALLEJO-GOMEZProfesora de la UPB – Medellín, ColombiaCon la colaboración de Nelson Vallejo-Gómez y Françoise Girard

Capítulo V
ENFRENTAR LAS INCERTIDUMBRES

« Los dioses nos dan muchas sorpresas:lo esperado no se cumple y para lo inesperado un dios abre la puerta. » Eurípides

Aún no hemos incorporado en nosotros el mensaje de Eurípides que es esperarse lo inesperado. El fin del siglo XX ha sido propicio, sin embargo, para comprender la incertidumbre irremediable de la historia humana.

Los siglos anteriores siempre creyeron en un futuro bien fuera repetido o progresivo. El siglo XX ha descubierto la pérdida del futuro, es decir su impredecibilidad. Esta toma de conciencia debe estar acompañada de otra retroactiva y correlativa : la de la historia humana que ha sido y sigue siendo una aventura desconocida. Una gran conquista de la inteligencia sería poder, al fin, deshacerse de la ilusión de predecir el destino humano. El avenir queda abierto e impredecible. A través de la Historia, ha habido determinaciones económicas, sociológicas, entre otras, pero éstas están en relación inestable e incierta con accidentes y riesgos innumerables que hacen bifurcar o desviar su curso.

Las civilizaciones tradicionales vivían con la certeza de un tiempo cíclico cuyo funcionamiento debía asegurarse por medio de sacrificios, a veces humanos. La civilización moderna ha vivido con la certeza del progreso histórico. La toma de conciencia de la incertidumbre histórica se hace hoy en día con el derrumbamiento del mito del Progreso. Un progreso es ciertamente posible, pero incierto. A esto se suman todas las incertidumbres debidas a la velocidad y a la aceleración de los procesos complejos y aleatorios de nuestra era planetaria que ni la mente humana ni un supercomputador ni ningún demonio de Laplace podrían abarcar.

LA INCERTIDUMBRE HISTÓRICA

¿ Quién hubiera pensado en la primavera de 1914 que un atentado cometido en Sarajevo desencadenaría una guerra mundial que duraría cuatro años y que provocaría millones de víctimas ?

¿ Quién hubiera pensado en 1916 que el ejército ruso se disgregaría y que un partidito marxista marginal provocaría, contrario a su propia doctrina, una revolución comunista en octubre de 1917 ?

¿ Quién hubiera pensado en 1918 que el tratado de paz que se firmó llevaba en sí mismo los gérmenes de una segunda guerra mundial que estallaría en 1939 ?

¿ Quién hubiera pensado en la prosperidad de 1927 que una catástrofe económica, que inició en Wall Street en 1929, se desencadenaría en todo el planeta ?

¿ Quién hubiera pensado en 1930 que Hitler llegaría legalmente al poder en 1933 ?

¿ Quién hubiera pensado en 1940-1941, a parte de algunos irrealistas, que a la formidable dominación nazi sobre Europa y luego a los progresos impresionantes de la Wehrmacht en la URSS hasta las puertas de Leningrado y Moscú les sucedería un vuelco total de la situación ?

¿ Quién hubiera pensado en 1943, en plena alianza entre soviéticos y occidentales, que sobrevendría la guerra fría entre estos mismos aliados tres años después ?

¿ Quién hubiera pensado en 1980, a parte de algunos iluminados, que el Imperio Soviético implosionaría en 1989 ?

¿ Quién hubiera imaginado en 1989 la guerra del Golfo y la guerra que desintegraría a Yugoslavia ?

¿ Quién, en enero de 1999, hubiera soñado con los ataques aéreos sobre Serbia en marzo del mismo año, y quién, en el momento en que son escritas estas líneas, podría medir las consecuencias ?

Nadie puede responder a estas preguntas al momento de escribir estas líneas y tal vez permanezcan sin respuesta aún en el siglo XXI. Como decía Patocka : « El devenir es ahora cuestionado y lo será para siempre ». El futuro se llama incertidumbre.

2. La historia creadora y destructiva

El surgimiento de lo nuevo no se puede predecir, sino no sería nuevo. El surgimiento de una creación no se puede conocer por anticipado, sino no habría creación.

La historia avanza, no de manera frontal como un río, sino por desviaciones que proceden de innovaciones o creaciones internas, o de acontecimientos o accidentes externos. La transformación interna comienza a partir de creaciones, primero locales y casi microscópicas que se efectúan en un medio restringido primero a algunos individuos, y que aparecen como desviaciones con relación a la normalidad. Si no se atrofia la desviación, entonces, en condiciones favorables formadas generalmente por crisis, puede paralizar la regulación que la frenaba o la reprimía y luego proliferarse de manera epidémica, desarrollarse, propagarse y volverse una tendencia cada vez más potente que produce una nueva normalidad. Así ha sucedido con todos los inventos técnicos, el de la yunta, el de la brújula, la imprenta, la máquina de vapor, el cine, hasta el computador; así fue con el capitalismo en las ciudades-Estado del Renacimiento; igualmente, con todas las grandes religiones universales que nacieron de una predicación singular con Sidharta, Moisés, Jesús, Mohamed, Luther; también con todas las grandes ideologías universales provenientes de algunas mentes marginales.

Los despotismos y totalitarismos saben que los individuos portadores de diferencia constituyen una desviación potencial; ellos los eliminan y aniquilan los micro focos de desviación. Sin embargo, los despotismos terminan por ablandarse y la desviación surge, incluso al más alto nivel del Estado, de manera inesperada en la mente de un nuevo soberano o de un nuevo secretario general.

Toda evolución es el logro de una desviación cuyo desarrollo transforma el sistema donde ella misma ha nacido : ella desorganiza el sistema reorganizándolo. Las grandes transformaciones son morfogénesis, creadoras de formas nuevas que pueden constituir verdaderas metamorfosis. De todas formas, no hay evolución que no sea desorganizadora/reorganizadora en su proceso de transformación o de metamorfosis.

No existen solamente las innovaciones y las creaciones. También existen las destrucciones. Estas pueden traer nuevos desarrollos : así como los desarrollos de la técnica, la industria y el capitalismo han arrastrado la destrucción de las civilizaciones tradicionales. Las destrucciones masivas y brutales llegan del exterior por la conquista y la exterminación que aniquilaron los imperios y ciudades de la Antigüedad. En el siglo XVI, la conquista española constituye una catástrofe total para los imperios y civilizaciones de los Aztecas y de los Incas. El siglo XX ha visto el hundimiento del Imperio Otomano, el del Imperio Austro-Húngaro y la implosión del Imperio Soviético. Además, muchas adquisiciones se perdieron para siempre después de estos cataclismos históricos. Muchos saberes, obras de pensamiento, muchas obras maestras literarias, inscritos en los libros, fueron destruidos con estos libros. Hay una muy débil integración de la experiencia humana adquirida y un muy fuerte desperdicio de esta experiencia en gran parte derrochada por cada generación. Sin duda alguna, hay un enorme desperdicio de la adquisición en la historia; muchas buenas ideas no han sido integradas, por el contrario han sido rechazadas por las normas, los tabúes, las prohibiciones.

La historia nos muestra también sorprendentes creaciones como la de Atenas cinco siglos antes de nuestra era, donde aparecen tanto la democracia y la filosofía como terribles destrucciones no solamente de sociedades sino de civilizaciones.

La historia no constituye entonces, una evolución lineal. Ella conoce turbulencias, bifurcaciones, desviaciones, fases inmóviles, estadios, periodos de latencia seguidos de virulencias como en el cristianismo el cual incubó dos siglos antes de sumergir el Imperio Romano; procesos epidémicos extremadamente rápidos como la difusión del Islam. Es un enjambre de devenires enfrentados con riesgos, incertidumbres que involucran evoluciones, enredos, progresiones, regresiones, rupturas. Y, cuando se ha constituido una historia planetaria, ésta acarrea como lo hemos visto en este siglo dos guerras mundiales y erupciones totalitarias. La Historia es un complejo de orden, de desorden y de organización. Obedece a determinismos y azares donde surgen sin cesar el « ruido y el furor ». Tiene siempre dos caras opuestas : civilización y barbarie, creación y destrucción, génesis y muerte...

3. UN MUNDO INCIERTO

La aventura incierta de la humanidad no hace más que perseguir en su esfera la aventura incierta del cosmos que nació de un accidente impensable para nosotros y que continúa en un devenir de creaciones y de destrucciones.

Hemos aprendido a finales del siglo XX que hay que substituir la visión de un universo que obedece a un orden impecable por una visión donde el universo sea el juego y lo que está en juego de una dialógica (relación antagónica, competente y complementaria) entre el orden, el desorden y la organización.

La Tierra, probablemente en sus inicios un montón de desperdicios cósmicos procedentes de una explosión solar, se organizó así misma en una dialógica entre orden « desorden « organización, sufriendo no sólo erupciones y temblores sino también el choque violento de aerolitos de los cuales tal vez uno suscitó el desprendimiento de la luna.

4. ENFRENTAR LAS INCERTIDUMBRES

Una nueva conciencia empieza a surgir : el hombre, enfrentado a las incertidumbres por todos los lados, es arrastrado hacia una nueva aventura. Hay que aprender a enfrentar la incertidumbre puesto que vivimos una época cambiante donde los valores son ambivalentes, donde todo está ligado. Es por eso que la educación del futuro debe volver sobre las incertidumbres ligadas al conocimiento (cf. Capítulo II) ya que existe :

Un principio de incertidumbre cerebro-mental que se deriva del proceso de traducción/reconstrucción propio a todo conocimiento.

Un principio de incertidumbre lógica. Como decía Pascal muy claramente : « ni la contradicción es señal de falsedad ni la no contradicción es señal de verdad ».

Un principio de incertidumbre racional ya que la racionalidad, si no mantiene su vigilancia autocrítica, cae en la racionalización.

Un principio de incertidumbre sicológica : No existe la posibilidad de ser totalmente consciente de lo que pasa en la maquinaria de nuestra mente, la cual siempre conserva algo fundamentalmente inconsciente. Existe pues, la dificultad de un auto-examen crítico por medio del cual nuestra sinceridad no garantiza certidumbre; existen límites para cualquier auto-conocimiento.

Tantos problemas dramáticamente ligados hacen pensar que el mundo no sólo está en crisis, está en este estado violento donde se enfrentan las fuerzas de muerte y las fuerzas de vida que bien podemos llamar agonía. Aunque solidarios, los humanos siguen siendo enemigos entre sí y el desencadenamiento de odios entre razas, religiones, ideologías siempre acarrea guerras, masacres, torturas, odios, desprecios.

Los procesos son destructores de un mundo antiguo, multimilenario por un lado, multisecular por el otro. La humanidad no acaba de explicarse la Humanidad. Aún no sabemos si sólo se trata de la agonía de un viejo mundo que anuncia un nuevo nacimiento o de una agonía mortal. Una conciencia nueva empieza a surgir : la Humanidad es llevada hacia una aventura desconocida.

4.1 La incertidumbre de lo real

La realidad no es evidentemente legible. Las ideas y teorías no reflejan sino que traducen la realidad, la cual pueden traducir de manera errónea. Nuestra realidad no es otra que nuestra idea de la realidad.

Igualmente, que importa no ser realista en sentido trivial (adaptarse a lo inmediato), ni irrealista en el mismo sentido (sustraerse de las coacciones de la realidad), lo que importa es ser realista en el sentido complejo : comprender la incertidumbre de lo real, saber que hay un posible aún invisible en lo real.

Esto nos muestra que hay que saber interpretar la realidad antes de reconocer donde está el realismo.

Una vez más nos llegan incertidumbres sobre la realidad que impregnan de incertidumbre los realismos y revelan, de pronto, que aparentes irrealismos eran realistas.

4.2 La incertidumbre del conocimiento

El conocimiento es una aventura incierta que conlleva en sí misma y permanentemente el riesgo de ilusión y de error.

Ahora bien, es en las incertidumbres doctrinales, dogmáticas e intolerantes donde se encuentran las peores ilusiones; en cambio, la conciencia del carácter incierto del acto cognitivo constituye la oportunidad para llegar a un conocimiento pertinente, el cual necesita exámenes, verificaciones y convergencia de indicios; así, en los crucigramas, se llega a la precisión por cada palabra adecuada según su definición y su congruencia con las otras palabras que abarcan letras comunes; la concordancia general que se establece entre todas las palabras constituye una verificación de conjunto que confirma la legitimidad de las diferentes palabras inscritas. Pero la vida, a diferencia de los crucigramas, comprende casos sin definición, casos con falsas definiciones y especialmente la ausencia de un marco general cerrado; es sólo allí, donde se puede aislar un marco y se pueden manejar elementos clasificables, como en el cuadro de Mendeleïev, que se pueden lograr certezas. Una vez más repitámoslo : el conocimiento es navegar en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certezas.

4.3 Las incertidumbres y la ecología de la acción

Se tiene, a veces, la impresión de que la acción simplifica debido a que en una alternativa se decide, se elige. Ahora bien, la acción es decisión, elección y también es apuesta. En la noción de apuesta existe la conciencia de riesgo y de incertidumbre.
Aquí interviene la noción de ecología de la acción. Tan pronto como un individuo emprende una acción, cual fuere, ésta empieza a escapar a sus intenciones. Dicha acción entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se la toma en uno u otro sentido que puede contrariar la intención inicial. A menudo, la acción se nos devuelve como un boomerang, lo que nos obliga a seguirla, a intentar corregirla (si hay tiempo) y, en ocasiones a destruirla, como hacen los responsables de la NASA cuando explotan un cohete porque se desvía de su trayectoria.

La ecología de la acción es, en suma, tener cuenta de su propia complejidad, es decir riesgo, azar, iniciativa, decisión, inesperado, imprevisto, conciencia de desviaciones y transformaciones.

Una de las más grandes adquisiciones del siglo XX ha sido el establecimiento de teoremas que limitan el conocimiento, tanto en el razonamiento (teorema de Gödel, teorema de Chaitin) como en la acción. En este campo, señalemos el teorema de Arrow que constituye la imposibilidad de asociar un interés colectivo a partir de intereses individuales como definir un éxito colectivo a partir de la colección de éxitos individuales. En otras palabras, no existe la posibilidad de plantear un algoritmo de optimización en los problemas humanos : la búsqueda de la optimización sobrepasa cualquier capacidad de búsqueda disponible, y finalmente se vuelve no óptima, incluso pésima, la búsqueda de un optimum. Se nos lleva a una nueva incertidumbre entre la búsqueda del mayor bien y la del menor mal.

Por otra parte, la teoría de los juegos de Von Neumann nos muestra que más allá de un duelo entre dos actores racionales no se puede decidir la mejor estrategia con certeza. Ahora bien, los juegos de la vida raramente comportan dos actores y mucho menos racionales.

En resumen, la gran incertidumbre que hay que afrontar viene de lo que llamamos la ecología de la acción que comprende cuatro principios.

4.3.1 El bucle riesgo « precaución

El principio de incertidumbre proviene de la doble necesidad del riesgo y de la precaución. Para cualquier acción que se emprenda en un medio incierto hay contradicción entre el principio de riesgo y el principio de precaución, siendo ambos necesarios; se trata de poder ligarlos a pesar de su oposición según el dicho de Pericles : « Nosotros sabemos a la vez probar una audacia extrema y no emprender nada sin una reflexión detenida. En los demás el atrevimiento es un efecto de la ignorancia mientras que la reflexión implica indecisión », (en Thucydide, Guerra del Peloponeso).

4.3.2 El bucle fines « medios

El principio de incertidumbre del fin y de los medios. Como los medios y los fines inter-retro-actúan los unos con los otros, es casi inevitable que medios innobles al servicio de fines nobles los alteren y terminen por sustituirlos. Los medios dominantes empleados para un fin liberador pueden no solamente contaminar este fin sino también auto-finalizarse. Por ejemplo, la Tcheka, después de haber pervertido el proyecto socialista, se autofinalizó convirtiéndose, bajo los nombres sucesivos de Guépéou, NKVD, KGB, en una potencia policíaca suprema destinada a autoperpetuarse. Sin embargo, la astucia, la mentira y la fuerza al servicio de una justa causa pueden salvarla sin contaminarla, a condición de haber utilizado medios excepcionales y provisionales. En cambio, es posible que acciones perversas conduzcan a resultados excelentes, justamente por las acciones que provocan. Entonces, no es absolutamente cierto que la pureza de los medios conduzca a los fines deseados, ni tampoco que su impureza sea necesariamente nefasta.

4.3.3 El bucle acción«contexto

Toda acción escapa a la voluntad de su autor cuando entra en el juego de las inter-retro-acciones del medio donde interviene. Tal es el principio propio de la ecología de la acción. La acción no sólo arriesga el fracaso sino también la desviación o la perversión de su sentido inicial o puede incluso volverse contra sus iniciadores. Así, el inicio de la Revolución de Octubre de 1917, no suscitó una dictadura del proletariado sino una dictadura sobre el proletariado. En un sentido más amplio, las dos vías hacia el Socialismo, la reformista social-demócrata y la revolucionaria leninista terminaron ambas en cualquier cosa distinta a sus finalidades. La instalación del rey Juan Carlos en España, según la intención del general Franco de consolidar su orden despótico, contribuyó por el contrario a llevar a España hacia la democracia.

La acción puede tener tres tipos de consecuencias insospechadas como lo ha reseñado Hirschman :

El efecto perverso (el efecto nefasto inesperado es más importante que el efecto benéfico esperado).

La inanidad de la innovación (entre más cambia más es la misma cosa).

La puesta en peligro de las adquisiciones obtenidas (se ha querido mejorar la sociedad, pero no se ha logrado otra cosa que suprimir libertades o seguridades). Los efectos perversos, vanos, nocivos de la Revolución de Octubre de 1917 se manifestaron en la experiencia soviética.

5. La impredecibilidad a largo plazo

En realidad, se pueden considerar o calcular a corto plazo los efectos de una acción, pero sus efectos a largo plazo son impredecibles. Así, las consecuencias en cadena de la Revolución Francesa (1789) fueron todas inesperadas: el Terror, el Termidor, el Imperio, y más adelante el reestablecimiento de los reyes Borbones, y aún más, las consecuencias europeas y mundiales hasta octubre de 1917 fueron impredecibles, como lo fueron enseguida también las del mismo Octubre de 1917, desde la formación del imperio totalitario hasta su caída.

De esta manera, ninguna acción está segura de obrar en el sentido de su intención.

La ecología de la acción nos invita, sin embargo, no a la inacción sino a la apuesta que reconoce sus riesgos y a la estrategia que permite modificar incluso anular la acción emprendida.

5.1 La apuesta y la estrategia

En efecto, hay dos vías para enfrentar la incertidumbre de la acción. La primera es la plena conciencia de la apuesta que conlleva la decisión; la segunda el recurso a la estrategia.

Una vez bien tomada la decisión, la plena conciencia de la incertidumbre se vuelve la plena conciencia de una apuesta. Pascal había reconocido que su fe provenía de una apuesta. La noción de apuesta se debe generalizar para cualquier fe; la fe en un mundo mejor, la fe en la fraternidad o en la justicia, así como en toda decisión ética.
La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero desde que haya modificación de las condiciones exteriores el programa se bloquea. En cambio, la estrategia elabora un escenario de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, las probabilidades, las improbabilidades. El escenario puede y debe ser modificado según las informaciones recogidas, los azares, contratiempos u oportunidades encontradas en el curso del camino. Podemos, dentro de nuestras estrategias, utilizar secuencias cortas programadas, pero para todo aquello que se efectúe en un entorno inestable e incierto, se impone la estrategia; ésta debe privilegiar tanto la prudencia como la audacia y si es posible las dos a la vez. La estrategia puede y debe efectuar compromisos con frecuencia. ¿Hasta dónde? No hay respuesta general para esta pregunta, es más, hay un riesgo que puede ser el de la intransigencia que conduce a la derrota o el de la transigencia que conduce a la abdicación. Es en la estrategia que siempre se plantea, de manera singular en función del contexto y en virtud de su propio desarrollo, el problema de la dialógica entre fines y medios.

Finalmente, tenemos que considerar las dificultades de una estrategia al servicio de una finalidad compleja como la que indica el lema «libertad, igualdad, fraternidad». Estos tres términos complementarios son al mismo tiempo antagónicos; la libertad tiende a destruir la igualdad; ésta, si es impuesta, tiende a destruir la libertad; por último, la fraternidad no puede ser ni decretada ni impuesta sino incitada. Según las condiciones históricas, una estrategia deberá favorecer la libertad o la igualdad o la fraternidad sin oponerse nunca a los otros dos términos.

De esta forma, la respuesta a las incertidumbres de la acción está constituida por la buena elección de una decisión, por la conciencia de la apuesta, la elaboración de una estrategia que tenga en cuenta las complejidades inherentes a sus propias finalidades, que en el transcurso de la acción pueda modificarse en función de los riesgos, informaciones, cambios de contexto y que pueda considerar un eventual torpedeo de la acción que hubiese tomado un curso nocivo. Por esto, se puede y se debe luchar contra las incertidumbres de la acción; se puede incluso superarlas a corto o mediano plazo, pero nadie pretendería eliminarlas a largo plazo. La estrategia, como el conocimiento, sigue siendo la navegación en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certezas.

El deseo de aniquilar la Incertidumbre puede parecernos como la enfermedad misma de nuestras mentes y toda dirección hacia la gran Certeza no podría ser más que un embarazo psicológico.

El pensamiento, entonces, debe encaminarse y aguerrirse para afrontar la incertidumbre. Todo aquello que implica oportunidad implica riesgo y el pensamiento debe diferenciar las oportunidades de los riesgos así como los riesgos de las oportunidades.

El abandono del progreso garantizado por las «leyes de la Historia» no es el abandono del progreso sino el reconocimiento de su carácter incierto y frágil. La renuncia al mejor de los mundos no es de ninguna manera la renuncia a un mundo mejor.

En la historia, hemos visto permanente y desafortunadamente que lo posible se vuelve imposible y podemos presentir que las más ricas posibilidades humanas siguen siendo imposibles de realizar. Pero también hemos visto que lo inesperado llega a ser posible y se realiza; hemos visto a menudo que lo improbable se realiza más que lo probable; sepamos, entonces, confiar en lo inesperado y trabajar para lo improbable.

Os animamos a leer el texto completo en: http://www.bibliotecasvirtuales.com/biblioteca/Articulos/Los7saberes/index.asp

Bruno Latour en ECOLOGIZAR NO ES VERDEAR

Dentro del tema de entretenimiento de verano 'ECOLOGIZAR NO ES VERDEAR' presentado por la Oficina de Innovación Política, proponemos fijarnos en los temas que plantea el filósofo francés Bruno Latour en su famoso ensayo: "To modernize or to ecologize? That 's the question". Bruno Latour, CSI, Ecole des Mines de Paris. in N. Castree and B. Willems-Braun (Editors) Remaking Reality: Nature at the Millenium (Routledge, London and New York 1998).

"For the last ten years or so, the question has arisen as to whether the ecomovement is in fact a new form of politics or a particular branch of politics. This uncertainty is reflected in the difficulty that the environmental parties have experienced in carving out a niche for themselves. On track for rapid integration into people's everyday concerns, environmentalism could well follow in the footsteps of the nineteenth century hygiene movement -- a movement with which, obvious differences notwithstanding, it has a great resemblance -- with the defence and protection of the environment becoming a feature of everyday life, rules, regulations and goverment policy, just as as preventive vaccination, the scientific analysis of water quality and health records did. One would no more drop litter in the woods than spit on the floor, but that does not make habits of good manners and civility into an entire political project. Just as there is no 'hygienists' party' today, there will soon be no green party left. All political parties, all goverments and all citizens will simply add this new layer of behaviour and regulations to their everyday concerns. A good indicator of this progressive normalisation of ecologism will be the creation of specialised administrative bodies, like those for Bridges and Highways or Water and Forests, which would be all the more effective since they would be cast in the mould of the well-established de-politicising tradition of public-sector administration (Lascoumes 1994)."

OS ANIMAMOS A LEER EL TEXTO COMPLETO EN

http://www.bruno-latour.fr/articles/article/073.html